コーチングやファシリテーションを駆使した多 　数のコンサルティングやパーソナルコーチン 　グの実績が研修にも生かされます。 　 　■当社で研修目的のテーマが多いもの 　■コーチングミニ解説

■コーチングによる社員研修プログラム 　　　　　　●具体的な研修成果 　　　　　　　�@マネージャーの管理能力が向上する 　　　　　　　�A職場の風土が改善できる 　　　　　　　�B問題解決のスキルが向上する 　　　　　　　�C仕事の生産性が向上し、目標達成が早くなる 　　　　　　　�D営業能力が向上する 　　　　　　●対象者 　　　　　　　�@ビジネスの領域 　　　　　　　　　経営者・幹部社員・営業社員 　　　　　　　�A医療の領域 　　　　　　　　　医師・看護師・介護関係者 　　　　　　　�B教育の領域 　　　　　　　　　学校教師・塾講師・幼稚園の保母さん ●研修内容 　実際に使えることを重視し、実習中心で行い、カプセル効果を排除して 　実践で長く役に立つ内容です。 　�@コーチングの概要 　�Aコーチングスキル 　　●訊く、聞く、聴くスキル●質問のスキル●承認のスキル　など 　�Bコーチングの応用 　　●実際の活用場面を想定して実習 ■研修開始時間や終了時間、研修回数などは個別にご相談の上、貴社 　の都合に最大限合わさせていただきます。勤務形態が多様化する今日 　夜間の研修を何回かに分けて実施することも可能です。

大手食品研修　　　　　　　　　　　　　　　　　大手銀行研修

■体験学習を通してプロセスと気づきを重視しています。

■経営者からの研修成果目標のリクエスト 　　　　　●組織をワンランクUP。 　　　　　●肯定的な価値観を持つ。 　　 　　　　　●固定観念と先入観の殻を破る。 　　　　　　　　 　　　　　●LとRのリーダーシップを理解する。 　　　　　●変化を受け入れ素早く柔軟に対応する。 　 　　　　　●双方向のコミュニケーションを活性化させる。

■中長期コーチング研修導入企業では社員のかたと顧客先に同行訪問 　を実施し後に担当者、管理職、コーチの三名でフィードバックをおこない 　顧客と信頼度親密度を上げ営業力のステップアップにも努めています。

●メンバーをやる気にさせるためには 　　　　コーチングやファシリテーションテクニック以前に 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　大切なことがあります。 ■日頃から部下との信頼関係がないとコーチングはできない。 　先日管理職のコーチング研修を実施している時に質問されました（私に 　文句を言いたかったようです）。「部下とコーチングできません」「何を言 　ってもしゃべってくれません」今日コーチングを学ぶと解決できると思って 　いましたが、もっとスキルを教えてくれないとコーチングができそうにあり 　ません、との事でした。しばらくその方の話しを聴いて感じたのですが声 　のトーンが高圧的で、表情がとても冷たいことです。コーチングマインド 　がないのですね。心の状態は必ず表面のどこかに現れます。さらに話を 　聴くと、普段からその部下とのコミュニケーションが少ないことです。これ 　ではどんな部下でもコーチングを受けたがらないのが当然です。年の差 　や肩書きに関係なく、お互い心の微妙な変化は分かるものです。その方 　の質問の仕方がまるで詰問、尋問、否定になっているようでした。さて、 　上司の方も違和感に気づいているので、目先の数字が大変、時間がと 　れない、部下がどうしようもないので、とかもっともらしい理由を言っては 　コーチングをしようとしていませんでした。結局、本当のところは部下とコ 　ーチングが出来る関係ができていなかったのです。管理職の方は日頃 　からのコミュニケーションを向上させる努力が大切ではないでしょうか。 　どのように改善したらよいか？やり方は人それぞれいろいろです、答え 　はあなたの中にあるはずです。日々のコーチングは５分〜１０分もあれ 　ば十分機能いたします。日頃からコーチ型管理職としての心がけを大切 　にしていただきたいものです。フォーチュン５００に入る企業の管理職に 　登用されるためには、コーチングができることが必須条件のようです。 　さらに、コーチングは会社以外でも地域社会、学校や趣味の場、もちろ 　んご家庭のなかでも大変役に立ちます。 ■日頃の現場では経営理念と整合していますか？ 　人を評価するとき、一番重視していることは何ですか？ 　私は人間性です。 　同様の質問を会社に当てはめた場合、その会社を物語る品格というも 　のがあります。すなわちそれが企業文化です。文化は様々な要素が絡 　み合って出来上がっていますが、その一つ一つの要素の中心になるも 　のが経営理念です。経営理念はその会社の価値観や使命をあらわして 　いますが、最も大切なことは世間に経営理念をＰＲ・公表することではな 　く、社員がその理念によって働き甲斐を見出し、力づけられているかどう 　かです。　基本的な価値観や使命感が社員をやる気にさせているか？ 　そして企業経営がその理念のとおりに経営されているかどうかです。 　会議が開催されるたびに、大きな声で経営理念の唱和をしている（させ 　られている）会社がありますが、実際の経営と現場は大きく乖離してい 　ます。「お客様を大切にする会社」と唱和しても、いつまでたっても社員 　の離職率が高いようでは言ってることとやってることは違いますよね。 　 ■日頃から理想の姿を目指していますか？ 　人が本当に変わるのは指示命令や理由付け説得では難しいものです。 　では変われる理由は何か？それは動機付けです。 　ご承知のとおり、マズローの５段階欲求で一番上のレベルが自己実現の 　欲求で、すなわちそれが満たされると動機付けにつながります。もし経営 　者が「ちゃんと給料を払っているじゃないか」という気持ちでいたならば、 　社員のやる気は高まりません。まして給料が下がると不満を引き起こし 　ます、がしかし給料が上がったからと言って不満足が解消するかと言え 　ば解消しないのです。別の視点からみると、安定を繰り返すことに人間 　は魅力を感じなくなり燃えないからです。いただく給料に感謝がもてない 　ことは良くないことですが、一般的に、満たされるほど当たり前に思う人 　が多いのではないでしょうか。さて組織が目指す理想の姿こそがビジョン 　であり、ビジョンが社員を動機付けるものです。このビジョンを、社員と一 　緒に自由に語り合い自由に質問ができ、社長（管理職）が本音で答え、 　つくりあげることができたならその先にどのような組織になるでしょうか！ 　このプロセスでもコミュニケーションやファシリテーション、コーチングが 　大切になってきます。